Xyeze Temasına Geç Turkuaz Temaya Geç Yeşil Temaya Geç Siyah Temaya Geç Kırmızı Temaya Geç Sarı Temaya Geç Mor Temaya Geç

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ ÖDEV


Levent [Taksim,Istanbul,Turkey] / Sosyoloji / 1220 kez indirildi
not : bu bölüm önümüzdeki günlerde prof.dr. hüner şencan’ın incelemesinden sonra daha da geliştirilerek son halini alacaktır. zaman kaybı olmaması için –büyük ölçüde- tamamlanmış olan bu bölüm web’e konmuştur. 1. hafta 20 şubat 2001 örgütsel davranışın tanımı, tarihsel gelişimi ve kapsamı bu bölüm aşağıdaki başlıklar altında incelenecektir. 1. örgütsel davranışın tanımı 2. tarihsel gelişimi 3. modeli 4. insan davranışlarını inceleme yöntemi 1. örgütsel davranışın tanımı : örgütsel davranışın tanımına geçmeden önce, davranış bilimleri üzerinde biraz durmak da yarar var. davranış bilimleri, insan davranışını tek bir disiplin yerine birçok disiplinin ara kesitinde incelemeye yönelik yaklaşımdır. sporda, askeriyede, endüstride, tıpta vs. kullanılır. davranış bilimleri olaylara geniş açıdan bakabilmeyi sağlar. davranış bilimleri 3 temel disipline dayanır. bunlar; antropoloji, psikoloji ve sosyolojidir. bu disiplinlerle birlikte, davranış bilimlerine yardımcı disiplinler ise ekonomi, tarih, matematik, tıp vs.dir. aşağıdaki tabloda bu disiplinler görülmektedir. temel disiplinler yardımcı disiplinler antropoloji ekonomi psikoloji tarih sosyoloji siyaset bilimi matematik tıp ilahiyat örgütsel davranış ise davranış bilimleri bilgilerinin ve bulgularının, iş hayatına ve iş hayatında çalışanların davranışlarına olan etkilerini tahmin etmeye dönük bilgilere denir. örgütsel davranış kavramının daha kolay anlaşılabilmesi için sonraki derslerde sık sık karşılaşılacak olan iki önemli kavramın bilinmesine gerek vardır. bunlar; mavi yakalılar ve beyaz yakalılardır. mavi yakalılar; işin yapımında beden gücünü kullanan elemanlara denir. beyaz yakalılar ise işin yapımında zihinsel, fikirsel gücünü kullananlardır. gerek mavi gerekse beyaz yakalı olsun, ister yöneten isterse yönetilen olsun; iş hayatında çalışan insan davranışlarının: ? açıklanması, ? tanımlanması, ? tahmin edilmesi, ? kontrol edilmesi amacıyla oluşturulan bilgilerin tamamına yine örgütsel davranış denir. örgütsel davranış aşağıda sıralanan konular ve benzerleriyle uğraşır : 2. insan şu nedenlerle alıngandır, agresiftir gibi tanımlamalar yapar. 3. insanların gelecekteki davranışlarını tahmin etmeye çalışır. istenmeyen davranışların önüne nasıl geçilebileceğini açıklamaya çalışır. 4. çalışan personelin hata yapma olasılıklarını, performans düşüklüğünün nedenlerini bulmaya çalışır. 5. riskli durumlarda ortaya çıkan insan davranışlarını kontrol altında tutmaya çalışır. 6. bireyler ve çalışma grupları, örgütsel faaliyet süreci içinde oluşur. bireylerin davranışları örgütteki mekanizmadan ayrı ve farklı bir durum değildir. 1. tarihsel gelişimi : bilimsel yöntem (1900’lü yıllar) : örgütsel davranış, 1900’lü yıllarda frederick taylor tarafından geliştirilen bilimsel yöntemle ortaya çıkmıştır. taylor yaptığı araştırmalar sonucunda insanların işlerini bilimsel olarak yapmadıklarını belirlemiştir. amacı, çalışanların verimliliğini ve etkinliğini artırmak için birtakım standartlar belirlemektir. örneğin; maden ocaklarında çalışan işçiler üzerinde yaptığı deneyler sonucunda farklı kürek şekilleri geliştirerek üretim verimliliğini artırmayı başarmıştır. taylorizm yönteminde mikro düzeyde insan davranışları kontrol edilmeye çalışılmıştır. taylor’un bilimsel yöntem araçları şunlardır : 1. zaman ve hareket etüdleri, 2. fonksiyonel ustabaşılık, 3. tüm araç-gereçlerin, iş, usul ve yöntemlerinin standartlaştırılması, 4. planlama grup veya departmanının kurulması, 5. yönetim uygulamalarından istisna ilkesine geçilmesi, 6. zaman tasarrufu sağlayan araçların kullanılması, 7. yönetimde görev bilincinin geliştirilmesi, 8. görevini başarıyla yerine getiren yöneticilerin ödüllendirilmesi, 9. farklılaştırılmış ücret sistemi ve iş takip sistemi. yönetsel teori (1920’li yıllar) : örgütsel davranışın tarihçesinde önemli bir başka teori ise yönetsel teori’dir. bu teori 1920’li yıllarda henry fayol tarafından geliştirilmiştir. fayol, işletmenin fonksiyonları ve işlevleri dikkate alınmadan verimliliğin artırılamayacağını savunmuştur. yönetim fonksiyonları ise planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontroldür. yürütme işini yapanların güçlü olmaları gerekir. yetki vermek yeterli değildir, sorumluluk da verilmelidir. makro düzeyde işletme yönetim sistemine dönük çalışmalar yapmıştır henry fayol, 14 tane ilkeyi yönetim literatürüne katmıştır. bu ilkeler (yönetim ilkeleri) : 1. işbölümü, 2. hiyerarşi, 3. yetki ve sorumluluk, 4. merkeziyet, 5. disiplin, 6. düzen, sistem, 7. kumanda birliği, 8. personelin devamlılığı, 9. yönetim birliği, 10. insiyatif kullanma, 11. genel çıkarların kişisel çıkarlardan üstün olması, 12. eşit muamele, 13. ödüllendirme, 14. birlik ve beraberlik howthorne araştırmaları (1925’li yıllar) : fiziksel çalışma koşulları ile işletmede çalışanların verimliliği arasındaki ilişkiyi belirlemek içi yapılan araştırmalardır. araştırmalar sonunda denekler beklenilenin tam tersi tepki vermişlerdir. bunun nedeni deneklerin araştırma yapıldığını önceden bilmeleridir. deneklerin gerçek dışı davranmalarına howthorne etkisi (sosyal etki) denir. araştırmalar sonucunda çalışanların yöneticilerin emirlerinden çok birbirlerinden etkilendikleri ortaya çıkmıştır. beşeri ilişkiler yaklaşımı (1950’li yıllar) : grup çalışması gibi insanların davranışlarını anlamaya dönük çalışmalar yapılmıştır. bu yıllardaki araştırmalar davranışsal olaylara daha geniş bir perspektiften bakılabilmesini sağlayabilmek için davranış bilimleri’nin ders olarak okutulmasını sağlamışlardır. modern beşeri ilişkiler yaklaşımı (1960’lı yıllar) : insan davranışının bir sistem içinde ele alınıp incelenmesidir. mcgregor, rensis likert gibi araştırmacıların katkıları olmuştur. örgütsel davranış (1970’li yıllar) : davranış bilimleri yerini örgütsel davranışa bırakmıştır. davranış biliminin bulgularının sanayii işletmelerinde uygulanması bu yıllardadır. türkiye’de örgütsel davranış dersinin tarihçesi : 1980’li yıllarda davranış bilimleri adıyla okutuluyor. 1988 yılında ise örgütsel davranış adıyla okutulmaya başlıyor. dersin felsefesi geniş bir bakış açısının sağlanmasıdır. örgütsel davranış teorik midir? uygulamalı mıdır? teori örgütsel teori örgütsel davranış uygulama örgüt geliştirme insan kaynakları makro mikro örgütsel davranış dersinin hem kuramsal hem de uygulamalı yönleri vardır. örgütsel davranış yine de daha çok kuramsal yani teoriktir. yaptığı araştırmalar sonucunda elde ettiği bilgilerle insan kaynaklarını destekler. 3. modeli : insan (davranış) çevre işletmeyapı teknoloji çevrenin alt kümesi 3 ayaklıdır. bunlar : insanın; bireysel davranışı, grup davranışı, örgütsel davranışı yapının; organizasyon, hiyerarşi, bölümler, yönetim, yetkiler teknolojinin; güncelliği, yeniliği, ergonomisi. çevreyi oluşturan etmenler ise; ekonomik çevre, siyasal çevre, doğal çevre, hukuki çevre ve teknolojik çevredir. en içte ise işletme yeralır. 4. insan davranışlarını inceleme yöntemi : örgütsel davranışta kullanılan 3 çeşit araştırma yöntemi vardır : a. deneysel araştırmalar, b. vakıa yöntemi (aksiyon araştırması), c. alan araştırmaları ve anketler. davranış bilimlerinin bulguları ilke düzeyindedir. araştırmalar sonucundaki bilgiler geçicidir. (not: ilke, yasalardan önceki ilk adımdır. ilke-model-yasa) a. deneysel araştırmalar : çoğunlukla laboratuvarlarda yapılır. bazen işletmelerde, gerçek ortamında da yapılabilir. örneğin howthorne araştırması, harvood pijama araştırması, muzaffer şerif’in otokinetik etki araştırması (ampul örneği,10 kişinin yakıp söndürmesi) gerçek ortamlarında gerçekleştirilmiştir. deneysel araştırmalar iki şekilde yapılırlar : (1) sadece deney grubu üzerinde yapılan araştırmalar (2) deney ve kontrol grupları üzerinde yapılan araştırmalar (örneğin sigara içenlerle içmeyenler arasında rnsd geninin etkisi) b. vakıa yöntemi (aksiyon araştırması) : tek bir kişi, çalışma grubu, departman veya işletme üzerinde yapılan araştırmalara denir. ele alınan örnek kitlenin ayrıntılı olarak incelenmesidir. bu inceleme sonucunda kitleye ilişkin yargılarda bulunulur. c. alan araştırmaları ve anketler : alan araştırmalarında çoğunlukla anket ve mülakat yöntemi kullanılır. deneklere çok sayıda soru sorularak, tutum ölçekleri uygulanarak deneklerin görüşleri alınmaya çalışılır. sonuçlara istatistik teknikler uygulanır. sonra ana kitleye ilişkin yargılarda bulunulur. aksi kanıtlanıncaya kadar bu bilgiler doğrudur. örgütsel davranışta bilginin doğru olabilmesi için, bu bilginin : (1) geçerli ve (2) güvenilir, olması gerekir. geçerlilik : ölçüm aracının ölçülmek istenen konuya uygun olmasıdır. güvenilirlik : ölçüm aracının değişik zamanlarda yapılan uygulamalarda aynı veya benzer sonuçlar vermesidir. not : bu bölüm önümüzdeki günlerde prof.dr. hüner şencan’ın incelemesinden sonra daha da geliştirilerek son halini alacaktır. zaman kaybı olmaması için –büyük ölçüde- tamamlanmış olan bu bölüm web’e konmuştur. 2. hafta 27 şubat 2001 örgüt geliştirme süreç ve teknikleri 1. örgüt geliştirmenin tanımı 2. tarihi gelişimi 3. örgüt geliştirmenin özellikleri 4. örgüt geliştirmenin amaçları 5. örgüt geliştirmenin temel öğeleri 6. örgüt geliştirme süreci 1. örgüt geliştirmenin tanımı : örgüt geliştirme, örgütü iyileştirme stratejilerinin hepsini kapsayacak kadar geniş bir konudur. örgütün inançlarını, değerlerini ve yapısını değiştirmek amacıyla kullanılan karmaşık bir eğitim stratejisidir. örgüt çapında, yukarıdan yönetilen, örgütün etkinlik ve sağlığını arttırmaya yönelik olarak davranış bilimlerinin bilgilerinden yararlanılır. örgütlerin denetim, etkinlik, değişime ayak uydurulması vs. konularda zaman içinde ortaya çıkan sorunlarını ortadan kaldırmak için stratejilerin, yapısal özelliklerin gözden geçirilmesine örgüt geliştirme denir. örgüt geliştirmenin bazı özellikleri şunlardır : a) bir değişim sürecidir. b) örgütün verimliliği ve etkinliğini artırmaya yöneliktir. c) örgütü bir bütün olarak ele alır. d) bireylerin tutum ve davranışlarını değiştirerek örgüt kültürünü etkiler. yapı, teknoloji ve süreçler arasındaki ilişkileri düzenler. 2. tarihi gelişimi : esas olarak örgüt geliştirme örgütsel davranışın gelişimine benzerlik göstermektedir. başlıca 3 aşamadan geçmiştir : 1) laboratuar eğitimi aşaması 2) survey feedback (geri besleme araştırması) aşaması 3) tavistock araştırmaları aşaması 1) labaratuar eğitim aşaması : 1946 yılında massachusetts teknoloji enstitüsü’ndeki grup dinamikleri araştırma merkezinde, k. lewin ve arkadaşlarının laboratuar eğitimleriyle başlamıştır. bu araştırmalarda duyarlılık eğitimleri yapılmıştır. duyarlılık eğitimleri 2 şekilde yapılmaktadır : a) kuzen grubu duyarlılık eğitimi : aynı işletmeden fakat farklı departmanlardan yöneticiler alınarak bir grup oluşturulmaktadır. b) karma grup duyarlılık eğitimi : farklı işletme ve departmanlardan gelen yöneticilerden bir grup oluşturulmaktadır. duyarlılık eğitimlerinde amaç; laboratuar ortamında bir araya gelen insanların konuşturulmasını sağlamaktır. herhangi bir konferans veya eğitim verilmesi söz konusu değildir. eğitim; 8 veya 12 kişinin bir yuvarlak masa etrafında bir araya gelmesi ile oluşmaktadır. başlarındaki uzman kişi bir konuşma ile toplantıyı açmaktadır. sorunların, fikirlerin ve bilinçaltında saklı tutulan konuların anlatılması bekleniyor.yanlış yerlere kaymalar olduğunda baştaki uzman kişi tarafından müdahale ediliyor. bu toplantılarda yapılan görüşmelere psikolojik soyunma denir. kişiler bir süre sonra ne düşünüyorlarsa anlatmaya başlıyorlar. verilen bu eğitime duyarlılık eğitimi denmektedir. 1960’lı yıllarda gelişerek t-grubu (training group) adını almıştır. bu eğitim ülkemizde de kullanılmaktadır. 2) survey feedback (geri besleme araştırması – alan araştırması – durum değerlendirmesi) aşaması : ikinci büyük adımdır. 1948 yılında detroit edison’da yönetim / işçi görüş ve tutumlarıyla ilgili bir araştırma yapılmıştır. bu araştırma 1960 yılında tekrar etmiştir. amaç; “bir de çalışanlara, yani yönetilenlere (mavi yakalılara) sıkıntılarını, işten beklentilerini, tatminsizliklerinin neler olduğunu soralım” düşüncesinden hareketle sonuçlar elde etmektir. bu yöntemle işletme bazında belli başlı faktörler belirleniyor. bu faktörlere göre anketler uygulanıyor. örneğin; işletmenin haberleşme yapısı nasıl? yöneticiler çalışanlarına yardımcı ve destek oluyorlar mı? liderlik ve yönetim anlayışı nasıl? çalışanların stresi ne durumdadır? firmayla özdeşleşme/bütünleşme ne durumda? maaş ve ücretlerinden memnuniyet durumu hangi seviyede? sosyal haklardan (ikramiye, fazla mesai, yemek yardımı, primler,.) memnunlar mı? çalışma koşullarından memnunlar mı? servislerden memnunlar mı? yöneticilerin çalışanları bilgilendirme durumu? kararlara katılma durumu? motivasyon açısından kendilerine değer veriliyor mu? çalışanların ve yöneticilerin cevaplarına göre sonuçlar çıkarılmakta ve bu sonuçlara göre feed-back yapılmaktadır. bu durumda : - ilk olarak; üst yönetim genel bir toplantı yaparak elde edilen sonuçları değerlendirir. - sonrasında, her bir bölüm/departman/birim sonuçları kendi bölümü/birimi açısından değerlendirir. bir işletmede sıklıkla kullanılan bölüm/birim gibi kavramlardan ne anlamak gerektiği tekrar edilecek olursa; bölüm = müdürlükler, birim = şeflikler, üst yönetim = yön. kur. bşk. + yön. kur. üyeleri + gn. md. + gn. md. yrd.ları şeklinde düşünülebilir. yapılan bu toplantılardan sonra öneriler geliştirilir ve yönetime sunulur. önerilerin bir kısmı yönetimden beklenir, bir kısmını da bölümler/ birimler/ departmanlar yapar. bu yöntemin yaygınlaşması ve yoğunlaşması 1960’lı yıllardadır. türkiye’de ise 1980’li yıllardan sonra yaygınlaşmaya başlamıştır. toplam kalite çalışması yapacak firmalar bu tekniği uygulamak zorundadırlar. bunun iki temel nedeni vardır : -dış müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını karşılamak (üst yönetim toplantıları) -iç müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını karşılamak (birim/departman toplantıları) 3) tavistock araştırmaları (sosya teknik yaklaşım) aşaması : tavistock maden enstitüsünün yaptığı araştırmalardır. tavistock enstitüsü örgütlerin beşeri ve teknik boyutlarının birbirleriyle olan ilişkisini ve etkileşimini odak noktası kabul etmiştir. ingiltere’de kömür madenlerinde yapılan araştırma, hindistan’da da tekstil fabrikalarında yapılmıştır. maden ocaklarında yapılan teknolojik gelişmeyle short-wall şeklinde olan teknoloji değiştirilerek long-wall çalışma sistemine geçilmiştir. daha önceki teknolojide 40-50 kişilik çalışma grupları varken yeni teknoloji ile bu gruplardaki işçi sayısı çok azaltılmış, böylece insanların grup kimlikleri kırılmıştır. yeni kullanılan bu teknoloji ile ilk önceleri artan verim sonra azalmıştır. bunun nedeni insanlar arasındaki etkileşimin ortadan kalkmasıdır. teknolojiyle birlikte sosyal atmosferin birleştirilmesiyle ortaya sosyo teknik sistem modeli yaklaşımı ortaya çıkmıştır. bu üç çalışma daha sonraları pek çok ülkede ög (örgüt geliştirme) hareketi olarak gelişmeye başlamıştır. ög kapsamında uygulamaya alınan ilk teknikler : 1) duyarlılık eğitimleri, 2) amaçlara göre yönetim, 3) iş zenginleştirme uygulamasıdır. tavistock enstitüsündeki çalışmalar ingiltere ve abd’den çok iskandinav ülkelerini etkilemiş, isveç ve norveç’te etkili olmuştur. özellikle otonom takımların yönetim ve sendika ile işbirliği yapmaları yoluna başvurmuşlardır. ög kavramının ortaya çıkması 1970’li yıllara rastlar. 3. örgüt geliştirmenin özellikleri : bu özellikler şu şekilde sıralabilir : 1) bilinçli, planlı ve devamlı bir süreçtir. 2) planlı bir değişimi başlatma ve gerçekleştirme çabasıdır. 3) örgüt kültürünü bir bütün olarak değiştirmeyi hedefler. 4) gelip geçici değil, uzun süren bir uygulamadır (4-5 yıl ve daha fazla) 5) davranış bilimlerine ait bilgi ve teknikleri kullanan bir değişim uzmanından (ajanı) yararlanır. 6) örgütü bir bütün olarak ele alır. 4. örgüt geliştirmenin amaçları : amaçlarını üç başlık altında incelemek mümkündür : a) örgütün bütününe yönelik amaçlar, b) çalışma grubuna yönelik amaçlar, c) kişilere yönelik amaçlar. a) örgütün bütününe yönelik amaçları, örgütün belirli hedefler belirleyerek bu hedeflere yönelik olarak planlı bir şekilde çalışmasını temin etmek, mekanik örgüt yapısı yerine değişen çevre koşullarına uygun olarak organik bir örgüt yapısı oluşturmak, işletme içersinde bölümler ve birimler arasında haberleşme ilişkisini geliştirerek işbirliği organizasyonunu sağlamak, işletme içersindeki çatışma ve anlaşmazlıkların etkin bir şekilde yönetilmesini sağlamak, üretim ve hizmet süreçleri ile ilgili kalite gereklerini karşılayacak şekilde işlem standartlarını belirlemek, işletmenin yenilik yapma ve uyum kapasitesini yükseltmek olarak sayılabilir. b) çalışma grubuna yönelik amaçları, takım ruhu ve biz anlayışının gelişmesini temin etmek, grup içinde birbiriyle anlaşamayan, uzlaşamayan, çatışan tarafları daha üst seviyedeki amaç ve hedefler etrafında birleştirmek, grubun yetkinlik (iş başarabilme gücü) ve performans düzeyini artırmak, grup içi bilgi paylaşım sürecini artırmak, üyelerin oynadıkları rollerin gereklerini birbirleriyle uyumlu hale getirmek, grubun örgüt amaçlarını benimsemelerin temin etmek olarak sayılabilir. c) kişilere yönelik amaçları. kişisel yetkinliği (ehliyet, uzmanlık, liyakat, beceri) artırmak, kişilerin rol gereklerini yerine getirme etkinliğini artırmak. rolünü iyi algılaması, benimsemesi,., kişilerin işletmeyle bütünleşmesini sağlamak, meslektaşları, astları ve üstleriyle güvene dayalı sağlıklı ilişkiler geliştirmek, kişinin kendisini kontrol etme ve duygularını yönetme becerisini geliştirmek olarak sayılabilir. 5. örgüt geliştirmenin temel öğeleri : ög.nin temel ögeleri şunlardır : 1) planlı değişim (ne yapılacak?) 2) eylem araştırması (nasıl yapılacak?) 3) danışmanlık, değişim ajanlığı süreci (kim yapacak?) 1) planlı değişim : işletmede örgütü değiştirmeye, yenilemeye yönelik her türlü çalışmanın yöneticilerle görüşülerek önceden planlanmasıdır. dünyada 2 tane planlı değişim modeli vardır. bunlar; -avrupalıların planlı değişim modeli : kısa süreli ve önemli değişiklikler yapılmasına dayanır. ıso’da ortay çıkar. -japonların planlı değişim modeli : kaizen (küçük adım) felsefesine dayanır.değişimin sürekli olduğunu savunur. gelişme, küçük adımlar halinde değişimler yapılarak gerçekleşir. toplam kalite yönetiminde ortaya çıkar. planlı değişim 3 bölümde incelenir. a) denge modeli b) organik model c) aşamalı gelişme a) denge modeli : örgüt içinde değişmeyi teşvik edip kolaylaştıran itici güçler (para, rekabet, terfi) ile değişime karşı olan sınırlayıcı (direnç) güçler (kayıtsızlık, düşmanlık, dikkatsizlik) bir arada bulunur. bu iki güç arasında bir denge vardır. dengenin bozulması gerginliğe yol açacaktır. planlı değişim işletme içinde dengeleri göz önüne almalıdır. b) organik model : mekanik örgüt yerine, değişen çevre şartlarına başarıyla uyum sağlayacak örgüt sistemini öngörür. değişim mekanik emir-komuta ilişkisi içinde değil, grup içi ve gruplar arası ilişkilere önem veren karşılıklı güvenin bulunduğu bir örgüttür. değişim güven ortamında yapılmalıdır. c) aşamalı gelişim : değişim faaliyetleri planlanırken büyük ve ani değişimler yerine küçük fakat sürekli değişimler şeklinde planlanmalıdır. 2) eylem araştırması : ög çalışmalarına başlamadan önce takip edilecek strateji, yöntem, politika konusunda bir ön araştırma yapmaktır. eylem araştırması bir check-up’tır. uygulamada ortaya çıkan problemleri tespit etmek, sorunlar, aksaklıklar, yetersizlikler, yanlışlıklarla ilgili olarak veri toplamak, toplanan verileri analiz etmek ve sisteme geri besleme yapmaktır. eylem (faaliyet) araştırması 2 şekilde yapılır. a) teşhis amaçlı eylem araştırması; (check-up) da denebilir. bu araştırmada b) yönetim sistemi c) teknoloji d) fiziksel yapı, gözden geçirilir. teşhis amaçlı eylem araştırmasına check-up dendiği belirtilmişti. check-uptaki amaç sorunlar ortaya çıkmadan önce onları yakalamak, tespit etmek demektir. ya da sorun henüz küçük ve müdahele daha kolayken ortaya çıkarmak demektir. check-up programı işletmenin mali durumuna göre değişir.yüzeysel veya derinlemesine olabilir. yüzeysel olanlar bir hafta, ciddi olanlar bir ay, daha ciddiler üç ay sürer. teşhis amaçlı eylem araştırmasında yönetim sistemi ile ilgili olarak şu sorulara cevap aranır. (bu sorular değişim ajanı, ki bu kişi işletme dışından gelen bir uzman(lar) dır, tarafından yöneticilere sorulur) işletmenin vizyon ve misyonu var mı? belirli somut hedefleriniz nelerdir? yönetim ve organizasyon şemanız var mı? işletmenizde çalışanların görev ve sorumlulukları belirlenmiş mi? iş tanımları var mı? belirli pozisyonlara seçilen kişiler için belirli bir düzen belirlenmiş mi? çalışanların başarı kriterleri benimsenmiş mi? vs. vs. teknoloji ile ilgili olarak da şu sorular sorulabilir : çağdaş, yeni, modern bir teknoloji işletmede var mı? işletmedeki bilgisayarlaşma durumu nedir? kullanacağımız makinelerin kullanım, bakım talimatları ve bakım planları, yönelgeleri var mıdır? makinelerin iş akış süreçleri uygun şekilde tanımlanmış mıdır? yine teşhis amaçlı eylem araştırmasının bir diğer maddesi olan fiziksel yapı ile ilgili olarak da şu sorular sorulabilir (bu konuda değişim ajanı tek başına yeterli olamayacağı için, yanında teknik bir personelin (bir mimar veya mühendis vs.) olması gerekebilir) : estetik görünüm nasıl? büro düzenlemesi ergonomik mi? mobilyalar? yönlendirme levhaları? şirketin amblemleri, logosu? şirketin kimliği ile ilgili diğer tüm özellikler? a) süreç olarak faaliyet araştırması; bir sürec içinde araştırma yapmayı anlatır. bu işlemde, teşhis – geri besleme – plan – müdahele vardır. bu müdaheleden sonra, tekrar (müdahele sonrası durumun) teşhisi – geri beslemesi – planı ve müdahelesi, sonra tekrar… burada önemli olan sorunlarla başa çıkmayı öğrenebilmektir. 3) danışmanlık süreci : danışman; örgütün politikası, süreç ve yöntemleriyle ilgili problemleri tanımlayan, bunların çözümü için uygun faaliyetler tavsiye eden ve bu faaliyetlerin yürütülmesine yardım eden bağımsız, ehliyetli kişidir. danışmanların faaliyet şekilleri değişik şekillerde olabilir : a) teşhis-tedavi modeli : konsültasyona benzer, b) mühendislik modeli : teknik bilgi ve uzmanlık satın alınır, c) doktor-hasta modeli, d) klinik modeli : işbirlikçi model de denir. problemi teşhisle ilgili faaliyetler danışman ve şirket yetkilileriyle birlikte oluşturulur. e) süreç modeli : bu model de işbirliği temeline dayanır. 6. örgüt geliştirme süreci : 1) muayene-check-up 2) tanı (teşhis) : sorunların neler olduğunun, nelerden, kimlerden kaynaklandığının belirlenmesidir. belirleme yaklaşık bir tahmindir. 3) plan geliştirme : tanı yapıldıktan sonra nereye, kim tarafından müdahale edilecek, bunun belirlenmesidir. başlıca sorulacak sorular; hangi düzeyde değişim yapılacak? sorumlular kimler olacak? ne kadar kaynak ayrılacak? yapılacak müdahaleler için zaman çizelgesi ve programın belirlenmesi nasıl olacak? sonuçlar nasıl izlenecek? toplantı planlaması ne şekilde olacak? hangi raporlar hazırlanacak? 4) müdahale : tasarlanan değişikliği veya yeniliği sisteme enjekte etme, araya girme, eski uygulamayı ortadan kaldırma, eski uygulamayı değişik şekilde gerçekleştirme veya sisteme yeni giriş ve düşünceleri adapte etme olabilir. örgütün genel çerçevesinde olan müdahalelere yüzeysel müdahale denir. derinlemesine ise birey düzeyine kadar olan müdahalelerdir. müdahale teknikleri; a) tüm örgütü geliştirmeye yönelik: örgüt müdahale teknikleri survey feedback reorganizasyon ıso9000 toplam kalite yönetim biçimini geliştirme b)grubu geliştirmeye yönelik amaçlara ve sonuçlara göre yönetim süreç danışmanlığı takım kurma c) bireyi geliştirmeye dönük laboratuar eğitimi tartışma grupları kariyer planlama 5) sonuçları izleme : sonuçlar iki şekilde izlenir. birincisi; periyodik olarak her gün, her hafta, her ay, ikinci olark da, her 3 ayda, her 6 ayda ve yılda bir. günlük izleme dönemsel izlemeye temel oluşturur. gelişmelerin olumlu veya olumsuz olması takip edilir. 6) direnişi yenme : ög faaliyetlerinin örgüt üyelerinin bütünüyle benimsemesi ve desteklemesini sağlamak mümkün olmayabilir. gerçekte insanların çoğu çeşitli sebeplerle değişime karşı koyma eğilimi göstermektedir. direnişler 2 şekilde gerçekleşir. a) rasyonel direnişler : mantıklı, tutarlı direnişlerdir. olguyu analiz eden kişilerin gösterdiği direnişlerdir. bunları iyi anlamak sistemin açıklarını kapatmada yardımcı olur. b) duygusal direnişler : korku ve güvensizlik içerirler. bilinç altındaki korkular ve geleceğe dönük beklentiler bu direnişlere neden olur. not : bu bölüm önümüzdeki günlerde prof.dr. hüner şencan’ın incelemesinden sonra daha da geliştirilerek son halini alacaktır. zaman kaybı olmaması için –büyük ölçüde- tamamlanmış olan bu bölüm web’e konmuştur. not : bu bölüm önümüzdeki günlerde prof.dr. hüner şencan’ın incelemesinden sonra daha da geliştirilerek son halini alacaktır. zaman kaybı olmaması için –büyük ölçüde- tamamlanmış olan bu bölüm web’e konmuştur. 3. hafta 13 mart 2001 örgüt kültürü bu bölüm aşağıdaki başlıklar altında incelenecektir. 1. tanımı ve özellikleri 2. kültürün yeknesaklığı 3. güçlü ve zayıf kültürler 4. kültür tipleri (türleri) 5. kültürün yaratılması ve korunması 6. kültürün değiştirilmesi kaynak: organizational behavior, fred luthans. 1. kültürün tanımı ve özellikleri : bir birey bir örgüte katıldığı zaman işleri nasıl yapacağı, kimlere karşı sorumluluk duyacağı, işletmenin değerlerinin ve inanışlarının neler olduğu kendisine öğretilir. fakat bu öğretilenler yeterli değildir. kişi işletmenin belirli durumlarda nasıl tavır takındığını, tepki gösterdiğini, nasıl yaklaştığını da öğrenmek isteyecektir. örgütsel kültür karşılaşılan sorunların çözümünde doğru bir şekilde düşünme, algılama ve hissetme bilimidir. örgütsel kültürle ilgili olarak literatürde çok sayıda tanım yapılmıştır. bütün tanımlar normlar (kurallar) ve değerler üzerinde odaklaşmıştır. örgütsel kültür belirli özelliklere sahiptir. üzerinde genellikle anlaşmaya varılmış bu özellikler aşağıdaki gibidir. bu özelliklerin tanımlanmasında iki unsur önemlidir. a. görünen özellikler : firmanın logosu, rengi, fiziksel görünümü, donanımı, görev tanımları, prosedürleri, talimatları vb. özelliklerdir. bu noktada kurumsal kimlik kavramından da bahsetmekte yarar var. yukarıda işletmelerin görünen özellikleri sıralanırken, bu özelliklerin genellikle kendisini yani kurumsal kimliğini dış çevreye tanıtmada kullandığı şekil ve semboller olduğu dikkati çekmiştir. işletmelerde bu çalışmalar belirli bir ücret karşılığında reklamcılara yaptırılır. kurumsal kimlik örgütün sadece bir yönünü ortaya koyar. örgütsel kültürü birinci derecede oluşturan şey ise örgütteki çalışanları aynı hedefe yönlendirme ve bunu benimsetmedir. bu yüzden yöneticiler öncelikle çalışanları aynı hedefe yönlendirmeyi sağlamalıdırlar. ancak bu şekilde örgütsel kültür tam olarak oluşturulabilir. b. görünmeyen özellikler : işletmede belli bir süre (en az 3 ay) çalıştıktan sonra algılanan örgüt kültürüdür. bunlar; 1. gözlenen davranış benzerlikleri : işletmelerde çalışan bireylerin birbirleri ile etkileşimleri, ortak bir dili, terminolojiyi kullanmaları, benzer tepkileri göstermeleridir. 2. normlar (standartlar) : işin yapılma biçimiyle ilgili olarak geliştirilen davranış standartlarıdır. örneğin; "çok ileri gitme ama çok da geride kalma", “bizde mesai anlayışı yoktur”, " birimiz hepimiz, hepimiz birimiz için" vb gibi. 3. baskın değerler : bunlar işletmede üzerinde önemle durulan, vurgulanan, önemsenen değerlerdir. yüksek üretim kalitesi, yüksek hizmet kalitesi, düşük devamsızlık, işe tam zamanında gelme, zamanı etkin yönetme, fedakarlık vb. 4. felsefe : işletmede çalışan personele ve müşterilere nasıl yaklaşılacağına ilişkin olarak geliştirilen inançlardır. "müşteri velinimetimizdir”, “müşteri haklıdır”, “bir müşteri, bin müşteri”, “birbirimizi rahatsız etmeyelim”, “yanlış yapma, eleştiri alırsın”, “birbirimize güvenmek zorundayız” gibi. 5. kurallar : işletme içinde insanların birbirleri ile olan ilişkilerini, örgütle olan ilişkilerini, makine ve teçhizatla olan ilişkilerini düzenleyen çok sayıda kurallar vardır. bireyler bu kurallara uymadıkları sürece örgütü tam bir üyesi olamazlar. 6. örgüt iklimi : örgüt iklimi veya atmosferi bir tür hissediştir. çalışanların birbirleriyle, yöneticileriyle, astlarıyla olan ilişkilerinde kendilerini nasıl hissettikleridir. kendilerini yabancı bir ailenin üyesi, takım oyuncusu, kendilerine değer verilen bir kişi gibi mi yoksa daha farklı bir şekilde mi hissetmektedirler? 2. kültürün yeknesaklığı (bir örnekliği) işletme veya örgütsel kültürden bahsettiğimizde sanki tek bir yakınsak kültür varmış gibi anlaşılır. bu anlayışa göre örgütsel kültür, örgütteki insanların toplu olarak kendi firmalarını algılama ve değerlendirme biçimidir. herkes bir algılama biçimine katılmak zorundadır. oysa gerçek hayatta örgütsel kültürü herkes aynı şekilde algılamadığı gibi, örgütsel kültür öğelerine de tam olarak katkı sağlamıyor olabilir. bu anlamda örgütsel kültür, örgütte çalışanların önemli bir bölümünün algılama örgüt kültürünü değerlendirme biçimi olarak ortaya çıkar. bu kavram, sonuçta baskın kültür ve alt kültür kavramlarını ortaya çıkaracaktır. baskın kültür, örgütlerdeki çalışanların çoğu tarafından paylaşılan, önemsenen kültürdür. örneğin; bir holdingte çalışan yöneticilerin önemli bir kısmı –zorunlu olmamasına karşılık- maaşlarının %1’ini holdingin kurmuş olduğu vakfa bağışlamaktadırlar. bu davranış yöneticilerin birbirini motive etmeleri sonucu gerçekleşmektedir. başka bir işletmede sıkı çalışma, şirket sadakati, müşteri hizmetlerine özen yine baskın kültür sonucu ortaya çıkmış olabilir. alt kültürler, bir organizasyon içinde küçük azınlıklar tarafından paylaşılan fikirler ve değerlerdir. işletmelerde alt kültürler genellikle ihmal edilir veya görmezlikten gelinir. ancak bu kültürler vardırlar. varlıklarını sürdürmeye devam ederler. alt kültürler daha çok departman düzeyinde, kurmay ve emir-komuta düzeyinde, büyük bir holdingte ise holdingin farklı işletmelerinde görülür. örneğin; pazarlama departmanı ile üretim departmanının çalışma anlayışları, felsefeleri, ve tarzları farklıdır. pazarlama departmanında herkes işe dakik olarak gelmek zorunda değildir. çalışma saatleri daha değişik, biraz daha serbesttir. diğer taraftan üretim departmanında ise herkes aynı saatte ve dakik olarak işletmede bulunmak zorundadır. alt kültürler eğer işletmenin baskın kültürüyle çatışma halindeyse, genel amaç ve hedefleri kabul etmemişse örgütü zayıflatır ve örgütü tehlikeye atabilir. güçlü örgütsel kültüre sahip firmalarda ise, alt kültür günlük karşılaşılan sorunların çözümünde daha fazla yardımcı olur. not : birden fazla ülkede ve birden fazla sektörde faaliyet gösteren işletmelere hibrit türü konglomerate (conglomerate) şirketler denir. örneğin; unilever’in hollanda, almanya, türkiye ve japonya vb. ülkelerde birden fazla sektörde faaliyet gösteren şirketleri vardır. faaliyet gösterilen ülkelerin yerel kültürleri bu şirketler için birinci derecede önemlidir, ama yine de genel merkezin (ana ülkenin) kültürü hepsi üzerinde belli bir etkinliğe sahiptir. genel merkez az sayıda kuralları belirler. 3. güçlü ve zayıf kültürler : bazı örgütsel kültürler güçlü, bazıları da zayıf olarak isimlendirilir. genellikle büyük ölçekli işletmeler güçlü örgüt kültürüne sahiptir, küçük ölçekli işletmelerde ise örgüt kültürü nispeten daha güçsüzüdür. çünkü profesyonel yöneticileri büyük ölçekli firmalar istihdam ederler. güçlü örgütsel kültür, güçlü liderler tarafından oluşturulur. lider faktörü yanında bir örgütsel kültürün güçlü olmasını sağlayan iki faktör daha vardır. bunlar; paylaşma ve yoğunlaşmadır. paylaşma, örgütteki üyelerin aynı değerlere sahip olması ve aynı değerleri önemsemesidir. yoğunlaşma ise, örgütsel değerlere üyelerin kendini adama davranışıdır. adama bu değerlerin yaşaması, uygulanması ve sonuç getirmesi için üzerinde durma anlamındadır. değerlerin paylaşılması iki faktöre bağlıdır. 1. yöneltme / yönlendirme 2. ödüllendirme personelin aynı değerleri paylaşabilmesi için bu değerlerin neler olduğunu bilmeleri gerekir. bunun için personelin oryante edilmesi, yönetilmesi ve yönlendirilmesi gerekir. işletmeye ilk giren kişilere oryantasyon eğitim programıyla, ortak değerler, davranışlar ve kurallar anlatılır. daha sonra günlük hareket ve davranışlarla bir yöneltme işlemi devam eder. değerlerin paylaşılması aynı zamanda ödüllerle de ilgilidir. terfi etme, tanınma, önem verilmeye başlanma, maaş arıtırımı gibi uygulamalar personelin işletme değerlerini daha iyi anlamasını ve önemsemesini sağlar. bazı işletmeler personeline “iyi iş” sertifikası verirler. bu sertifika bireyin davranışlarını pekiştirir ve değerlerin daha iyi uygulanmasını sağlar. büyük kuruluşların yöneticilerine araba vermeleri, sağlık sigortası yaptırmaları, birinci sınıf hava yolculuğu yaptırmaları diğer ödül türleridir. 4. kültür tipleri (türleri) son zamanlarda örgütsel kültürlerin sınıflandırılması ve belirli tiplerin ortaya çıkmasın yönelik çalışmalar yapılmaktadır. bunlardan en kapsamlısı ve yaygın olarak bilineni deal ve kennedy’nin geliştirdiği yaklaşımdır. bu yazarlar 4 farklı örgütsel kültür tipi geliştirilmişlerdir. bu dört yaklaşım, yöneticilerin üstlendikleri riski ve verdikleri karar sonucunda, yaptıkları geri beslemeyle ilgilidir. örgütlerin çoğunda bu örgütsel kültür tiplerinin karması söz konusudur. hiçbir örgütsel kültür tipi bu tiplerden birine tam olarak uymaz. ancak bir örgütün içindeki alt kültürlerden bazıları bu tiplere uygunluk gösterebilirler. 1. sert delikanlı - maço kültürü 2. sıkı çalış - sıkı oyna 3. her şeyi alan firmalar - bahisçi 4. süreç yönelimli firmalar maço sıkı çalışma bahisçi süreç yönelimli firmalar risk değerlendirmesi yüksek düşük yüksek düşük kararların sonuçlarıyla ilgili geri besleme yapma durumu hızlı hızlı yavaş yavaş yöneticilerin davranış biçimi sert tutumlar, bireyci yaklaşım, riski tolere etmezler, kendilerini süper olarak görürler süper satışçılar, arkadaşça ve dostça, takım yaklaşımını benimserler uzun süren belirsizliğe katlanabilirler, bütün kararlarını iki kez gözden geçirirler, otoriteye büyük ölçüde saygı duyarlar. ihtiyatlı ve dikkatlidirler, düzenli ve dakiktirler, ayrıntılara dikkat ederler, belirlenmiş prosedürleri uygularlar. firmalar inşaat, kozmetik, tv, radyo, yönetim danışmanlık firmaları. emlak, bilgisayar firmaları, süpermarket-ler, tüketiciye yönelik satış yapan firmalar. petrol şirketleri, havacılık şirketleri, yatırım bankaları, ordu, madencilik firmaları banka ve sigorta şirketleri, finanssal kuruluşlar, devlet kuruluşları. personelin güçlü olduğu yönler kısa bir talimatla gereğini yerine getirirler. çok kısa zamanda yüksek hacimli iş üretirler. yüksek kaliteli iş üretirler, bilimsel bilgileri takip ederler. işyerinde sistem ve düzen getirirler personelin zayıf yönleri geçmişteki yanlışlarında ibret almazlar, işbirliği ihmal edilir. her şeye kısa vadeli bakarlar, sorun çözmekten çok hareket yönelimlidirler. işlerin yapılmasında aşırı derecede yavaştırlar, örgüt kısa dönemli ekonomik çalkantılardan etkilenir, örgüt sık sık nakit problemi çeker. çok fazla kırtasiyecilik vardır, girişimcilik azalmıştır. uzun saatler sıkıcı işler yaparlar. 5. kültürün yaratılması ve korunması : bazı kültürler firma kurucusunun / kurucularının düşünce ve hareket tarzından oluşur. bazı müteşebbisler zayıf bir kültür oluştururlar. bu kültürün güçlenmesi için profesyonel yöneticiler atayarak bu kültürü güçlendirmeleri gerekir. sabancı, eczacıbaşı, ishak alaton gibi müteşebbislerin –muhtemelen- işletmelerini ilk kurdukları zamanlarda kültürleri yeterince güçlü değildi. profesyonel yöneticilerin atanmasıyla örgütsel kültür zaman içinde güçlenmiştir. kültür zaman içinde çevresel değişiklere ayak uydurarak değişir. kültürün değişmesi piyasadaki beklentiler ihtiyaçlar dikkate alınarak gerçekleşir. bazen bu değişiklikleri mevcut liderler, yöneticiler yapamayabilirler. bu nedenle, yöneticilerin ve liderlerin değişmesi gerekecektir. örgütsel kültür nasıl gelişir? örgütsel kültür, çoğunlukla bilinçsiz bir şekilde ve kendiliğinden ortaya çıkarken bir çok aşamadan geçer. bu aşamalar aşağıdaki gibidir : 1. tek bir girişimci yeni bir teşebbüs açma fikrini ortaya atar, 2. girişimci kendi düşüncelerini paylaşacak bir kaç kişiyi bir araya getirir, 3. girişimci grup, işletmenin kurulması için gereken çabaları birleştirirler. fon toplarlar, patent elde ederler. yer bulurlar, bina satın alıp binanın içini donatırlar. 4. böylelikle bir şirketin tarihi ortaya çıkar. kuruluş tarihi örgütsel kültürün temellerini oluşturur. örgütsel kültürün korunması örgütsel kültür oluşmaya başladıktan sonra, kültürün korunması çabaları değişme çabalarıyla birlikte yürütülür. bir taraftan yeni değişikliklere uyum, diğer taraftan benimsenen değişikliklerin korunması önem kazanır. örgütsel kültürün korunması, kültür özelliklerinin personele benimsetilmesiyle gerçekleşir. benimsetme soyalleştirmedir. bu süreç aşağıdaki aşamalarda gerçekleşir. ı. personelin seçimi : örgütsel kültüre uygun personelin seçilmesi önemlidir. yetenek + beceri + gerçekçi bir iş mülakatı yapılmalıdır. ıı. işe yerleştirme : işe yerleştirme ise iş başında oryantasyon programının uygulanması, işe alıştırma ve iş arkadaşları tarafından benimsenme önemlidir. ııı. işte uzmanlaşma : bir kişinin işe başladığı ilk hafta veya aylardaki kültürel şok yerini işte uzmanlaşmaya bırakacaktır. ıv. başarının ölçülmesi : bir sonraki aşama birey başarısının, performansının ölçülmesi ve değerlendirilmesidir. v. örgütsel etkinliklere katılma : örgütsel kültürün korunması, personelin düzenlenen örgütsel etkinliklere katılmasıyla gerçekleşir. katılma paylaşmadır. katılma pekiştirmeyi ve benimsemeyi saplar. vı. tanınma ve terfi : son aşama tanınma ve terfi etmedir. işlerini iyi yapan, işinde uzmanlaşan, örgütsel etkinliklere katılan bireyler örgüt tarafından tanınırlar ve terfi ettirirler. yapılan araştırmalar, işletmelerin %60’ının bir nesil sonra yok olduğunu göstermiştir. ikinci nesle (babadan-oğula ) kalan işletme sayısı %10 civarındadır. hatta işletmelerde şöyle bir deyim vardır : “işletmeyi baba kurar, oğlu büyütür, torunu yıkar” 6. kültürün değiştirilmesi : örgütler belirli bir süre sonra kültürlerinin değiştirilmesi gerektiğine karar verebilirler. dış çevrede önemli değişikliklerin olması durumunda örgütlerin buna ayak uydurması için değişikliğe gitmeleri gerekebilir. örneğin; küçülme, yeni ürünler geliştirme, yeni hizmet anlayışları geliştirme gibi. ancak yerleşmiş kültürleri değiştirmek oldukça zordur. örgüt kültürünün değiştirilmesi durumunda çeşitli engeller ortaya çıkacaktır. bunlar; iç engeller ve dış engeller olarak ikiye ayrılır. işletme içi engeller : 1- kemikleşmiş yetenekler (örneğin; işletmeye bilgisayar gelmesine rağmen hala daktilo kullananlar.) 2- kurmay personel 3- ilişki biçimleri 4- roller 5- örgüt yapısı 6- çalışma alışkanlıkları yer alır işletme dışı engeller ise : 1- dış çevredeki hisse sahipleri 2- müşteriler (beklenen hizmet kalitesi) 3- sendikalar yer alır. önemli derecede dirençler ve engellemeler olsa da uzun dönem içinde kültür değiştirilebilir. kültürü değiştirme çeşitli şekillerde olabilir. ı. tarih bilincini geliştirme ıı. üyelik ve aidiyet duygusunu geliştirme. ııı. üyeler arasındaki değişimi arttırma ıv. birlik duygusunu arttırma başlıca yöntemlerdir. kültürel değişime giderken işletmelerin köklerini oluşturan değerleri bütünüyle bir kenara atılmamalıdır. örgütsel kültürün değiştirilmesinde pratik olarak yeni yaklaşımlar gerekli olabilir. örneğin; v. eleman seçmede yeni politikaların oluşturulması, vı. ödül sisteminde değişiklik yapma, vıı. terfi politikasında değişiklik yapma, vııı. örgütsel önceliklerin gözden geçirilmesi gibi. örgütsel kültürün değitirilmesinde değilşik modellerden yararlanılabilir. bu modellerden biri, quchi’nin z teori modelidir. bu modelde örgütsel kültür değişikliğine gitmek için 3 faktör üzerinde durulmuştur. ıx. oy birliği ile karar verme, x. faaliyetin her aşamasında işçilerin karara katılması xı. çalışanların bütün olarak iyi olmalarına önem verme teori z, amerikan ve japon yöntemlerini bir bileşimi niteliğindedir. 1980’li yıllarda william quchi’nin teori z isimli kitabıyla örgütsel kültürün önemini açıklamıştır. amerikalılar bu kitabı inceleyerek , başarılı japon sistemleri kendi sistemlerinden hangi açıdan farklı olduğunu incelemeye başlamışlar, bu kuramlara dayalı olarak kendi kültürlerini nasıl değiştireceklerini belirleme çalışmışlardır. bu çalışmada amerikan, japon ve teori z kültürleri 7 faktör altında karşılaştırmıştır. teori amerikan (t-a) teori japon (t-j) teori z (t-z) istihdam kısa ömür boyu (özellikle büyük firmalarda) oldukça uzun performans değerleme, terfi çok hızlı, terfi etmezlerse hemen başka iş ararlar. çok yavaş, önemli terfiler yıllar sonra elde edilir. yavaş, terfiden çok eğitime önem verilir. kariyer uzmanlaşma ve sorumluluk çok genel, rotasyon ile bütün işlemleri tanır ve bilir. daha genel, rotasyona önem verilir. karar verme yöneticiler tarafından verilir. grup karar verir grup kararı vermeye önem verilir******* sağlanır kontrol çok açık ne kontrol edilecek, nasıl kontrol edilecek bilinir. informal ve geneldir, güven ve iyi niyet vardır. informal kontrole daha fazla önem verilir sorumluluk birey grup bireysel, insandan örgüte kayar insanlara ilgi sadece iş yaşamıyla ilgilenir. bütün hayatıyla ilgilenir. iş yaşamı yanında hayatı ile de ilgilenir. 4. hafta 20 mart 2001 takım kurma 1. takım kurmanın tanımı ve özellikleri 2. takımlar ile çalışma grupları arasındaki farklılıklar 3. takım kurma ile takım geliştirme arasındaki benzerlik ve farklılıklar 4. takım türleri 5. takım kurma süreci 6. takım kurma sürecinde davranışlar 1. tanımı ve özellikleri : işletmelerde iş ilişkileri çalışma gruplarının içinde gerçekleşir. bir işletmede çok sayıda çalışma grubu vardır. bu gruplar çoğunlukla fonksiyonel gruplardır. yapılan işin niteliğine göre bir çalışma grubu “takım oluşturmaya” uygundur veya değildir. çalışma grubu ile takım, çalışma anlayışı, ilişkiler ve sorun çözme alışkanlıkları açısından farklıdırlar. her takım bir gruptur. fakat her grup takım anlayışına sahip olmayabilir. takım kavramı değişik şekillerde tanımlanmıştır. “takım bütünleyici yetenek ve becerilere sahip kişilerden oluşan bir gruptur. bu kişiler kendilerini topluca sorumlu hissederek ortak bir amacı gerçekleştirmeye çalışırlar.” takımın özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir : 1) yüksek derecede iletişim : grup üyeleri günlük iş yaşamları boyunca büyük ölçüde bir haberleşme ilişkisi içersindedirler. bütün faaliyetlerini birbirlerine haber vererek gerçekleştirirler. 2) üyeleri bilgi, yetenek, beceri açısından farklı özelliklere sahiptirler. farklılık; değişkenlik, sinerji etkisi ve yaratıcılığı geliştirir. 3) üyeler paylaşılmış bir misyon/amaç/hedef anlayışına sahiptirler. ortak amaç ve hedefte hepsi birleşmiş ve kaynaşmışlardır. görev ister geçici nitelikte ister sürekli olsun görevin gerçekleştirilmesinde paylaşma, işbirliği, dayanışma ve fedakarlık vardır. 4) üyeler arasında yüksek derecede güven duygusu gelişmiştir. 5) takım hedeflerini açık bir şekilde tanımlamıştır. takım başarısını veya başarısızlığını ölçebilir. neyi başarmaya çalıştığını çok iyi biliyordur. 2. takım ile çalışma grubu arasındaki farklılıklar : rekabet : çalışma gruplarında rekabet işe yöneliktir. grup üyelerinin her biri; tanınma, yükselme daha fazla çıkar elde etmek için birbiriyle rekabet ederler. yüksek başarı gösteren takımlar ise işletme dışına yönelik olarak rekabet ederler. odaklaşma : çalışma grupları görev üzerinde odaklaşmışlardır. gruptaki herbir birey kendisine verilen görevi en iyi bir şekilde gerçekleştirmeye çalışır. takımlar ise hedef yönelimlidir ve kendilerine bir hedef ve amaç verilmiştir. farklı görevleri yerine getirmekle birlikte ortak hedefe ulaşmak vardır. yönetim tarzı : çalışma grupları doğaları gereği hiyerarşik bir yapı gösterirler ve ototratik bir yönetim anlayışına sahiptirler. takımlar ise daha katılımcı bir yönetim anlayışıyla yönetilirler. hedefler doğrultusunda takım kendi kendini yönlendirir. hoşgörü : çalışma gruplarında üyeler birbirlerinin davranışlarını hoşgörüyle karşılarlarken takımda üyeler birbirlerinden de sorumludurlar. takımda farklılıklar hoş karşılanır ve teşvik edilir. grupta ise farklılıklardan hoşlanılmaz ve istenmez. risk üstlenme : çalışma grupları risk üstlenmek istemezler. statükonun devamından yanadırlar. takımlar ise risk üstlenirler ve riske rağmen görevlerini başarıyla yerine getirirler. sorun çözme : çalışma grupları sorun değil görev odaklıdırlar. kendilerine verilen görevlerin yerine getirilmesiyle yetinirler. takımlar ise sorunun çözülmesinden yanadırlar. sorunların üzerine giderler. 3. takım kurma ile takım geliştirme arasındaki benzerlik ve farklılıklar : günlük iş yaşamında takım kurma ve takım geliştirme kavramlarının bir birinin yerine kullanıldığı görülmektedir. bu kavramlar yapılan etkinliğin niteliğini belirler. takım çalışması, kurulan bir takımın işinde geçen süreçleri, takım geliştirme ise, çalışma grubunun takım anlayışına geçmesi için gerçekleştirilen faaliyetleri anlatır. takım kurma, bir çalışma grubunun dağıtılarak yeniden oluşturulmasını veya yeni bir organizasyonda yeni bir birim kurulmasını tanımlar. takım kurma ve takım geliştirme kavramları birbirlerini ikame eden kavramlar değildir. bu kavramları kısaca açıklayalım. takım kurma : geçici veya sürekli nitelikte olabilir. geçici takımlar belli bir süre için veya belirli bir hedefle ilgili olarak, farklı yetenek ve becerilere sahip kişilerin bir araya getirilmesidir. sürekli takım kurma, yeni bir anlayışla ve özellikle görevin buna elvermesi durumunda farklı yetenek ve becerilere sahip kişilerin bir araya getirilmesidir. bu takımlar fonksiyonel birimler içinde olmaktan çok bölümler ve birimler arası veya üstü bir özelliğe sahiptirler. takım geliştirme : kavramı daha çok fonksiyonel çalışma gruplarının takım anlayışıyla çalışmalarını sağlamak için yapılan etkinlikler anlamında kullanılmaktadır. görevin niteliği takım çalışmasına uygun olsun veya olmasın çalışma grupları eğitilerek onlara yeni bir çalışma felsefesi benimsetilerek takım çalışması yapmaları sağlanabilir. bu yönetim için bir takım çalışması olmasa da iç rekabetin daha iyi yönetilmesi açısından önemlidir. takım geliştirme süreci 1-2 aylık zaman dilimi veya daha uzun 1-2 yıllık bir süreyi kapsayabilir. birim veya işletme bazında gerçekleştirilmeye çalışması süreyi uzatacaktır. takım çalışması : takım misyonunu, felsefesini, duygusunu öğrenmiş ve çalışma alt yapısını da buna göre az-çok düzenlenmiş olan grupların yaptığı çalışmadır. anlık bir durumu değil sürekliliği ve kalıcılığı ifade eder. 4. takım türleri : iş hayatında takım çalışmasının değişik türleri bulunmaktadır. takım çalışması işletme içindeki yaygınlığına, geçici veya sürekli olmasına, liderlik uygulamasına göre farklı şekillerde ortaya çıkabilir. aşağıdaki bölümde önce bu türler sıralanmış sonra da kısaca açıklanarak tanımlaması yapılmıştır. a. çalışma grubunun takım haline dönüştürmesi = fonksiyonel takımlar b. süreç takımları c. geçici takımlar d. departmanlar arası takımlar e. işletmenin/kurumun tamamının bir takım haline dönüştürülmesi f. uluslararası niteliğe sahip işletmelerde karşıt kültürel takımlar g. kendini yöneten takımlar h. resmi mevzuat gereği kurulan takımlar ı. kalite çemberleri 1) fonksiyonel takımlar : bunlar esas itibariyle çalışma gruplarıdır. işin niteliği üyelerin sık bilgi alışverişinde bulunmalarını, farklı yetenek ve becerileri, rutin bilgiler yerine karmaşık beceri ve bilgileri gerektiriyorsa bu gruplarda fonksiyonel takımlar kurulabilir. örneğin programcılar grubu, teftiş/denetim grubu, muhasebe-finans gruplarında bu tür takımlar gruplar. bir birimin sınırları içinde kurulur, grup anlayışı yerine takım hedefleri doğrultusunda bütünleşir. 2) süreç takımları : pek çok işletmede işler kesintisiz bir süreç içinde gerçekleşir. işin başarılması tek bir gruba ait değil birden fazla grubun kendi üzerine düşen görevi etkin bir şekilde yapmasıyla gerçekleşir. örneğin bir hastanede bir hastanın ameliyat olması (a) laboratuar ekibi (b) servis katı ekibi (c) radyoloji ekibi (d) ameliyathane ekibi’nin görevlerini tam olarak yapmalarına bağlıdır. böyle bir durumda süreç takımı her bir işlevsel grubu temsil etmek üzere onların üzerinde 4 kişinin/yöneticinin/uzmanın bir araya gelmesiyle oluşturulur. 3) geçici takımlar : görev süreleri belirli bir amaca veya hedefe ulaşmakta kısıtlı olan takımlardır. timler, görev güçleri, komiteler veya komisyonlar geçici takımlara örnek olarak verilebilir. 4) departmanlararası takımlar : birbiriyle ilişkisi olan departman/birim elemanlarının veya temsilcilerinin bir araya gelmesi periyodik olarak toplantılar yapıp ortaya çıkan sorunları çözdükleri toplantılardır. takım çalışması, mesai süresinin tamamını değil haftada veya ayda 1 veya 2 saat gibi bir süresini alır. 5) işletmenin/kurumun bir takım haline dönüştürülmesi : örgütsel kültürü güçlü olan işletmeler bir fabrikada çalışan bir işletmede veya holding bünyesinde çalışan tüm personelin belirli değerleri, anlayışı benimsemelerini isterler. amaç çalışanların örgütle, kurumla bütünleşmelerini sağlamak ve bir bütün olarak takım ruhuyla hareket etmelerini temin etmektir. 6) karşıt kültürel takımlar : çok uluslu işletmeler özellikle üst yönetimde çok kültürlü takımlar oluştururlar. bu takımların amacı ev sahibi ülke yöneticilerinin yönetim anlayışı ile faaliyet gösteren ülke yöneticilerinin yönetim, disiplin, üretim kalite anlayışları arasındaki farklılıkların azaltılması ve uyumun sağlanmasıdır. 7) kendini yöneten takımlar : bir işletmenin operasyonel düzeyinde faaliyet gösteren grupların lidersiz olarak bir temsilciyle kendi kendilerini yönetmesidir. iskandinav ülkelerinde gelişen bu yaklaşımda, grubun üretim, kalite, grupta çalışacak elemanların seçimi grup tarafından gerçekleştirilir. 8) resmi mevzuat gereği kurulan takımlar/komiteler : yasa gereği kurulmak zorunda olan komite ve kurumladır. ancak yapılan gözlemle bu kurulların tam bir takım gibi çalışmadıkları tespit edilmiştir. izin komitesi, iş sağlığı ve iş güvenliği komitesi, sivil savunma komitesi v.b takım kurma bir anlayış ve felsefedir. bir işletme takım kurma çalışmasını kısmi olarak veya genel bir felsefe olarak benimseyebilir. genel felsefe olarak benimseyen işletmelerde çok yönlü takım çalışmaları yapılabilir. bu işletmelerde fonksiyonel takımları, süreç takımlarını, basit kültürel takımları, geçici takımları aynı zamanda görmek mümkündür. diğer işletmelerde ise sadece belli bir bölüm veya birimde kısmi bir takım çalışması yapılıyor olabilir. 5. takım kurma süreci : takım kurma süreci (a) eğitim, (b) plan geliştirme, (c) uygulama, (d) ölçme/değerlendirme ve (e) raporlama evrelerinden oluşur. eğitim : takım kurma uygulamasına geçmek isteyen işletme öncelikle takım bilincini geliştirmelidir. bunun için düşünülen uygulama biçimine göre bölüm/birim veya tüm işletme çalışanları veya sadece yöneticiler takım kurma eğitimine alınırlar. takım kurma eğitimleri iş yerinde, işyerinin dışındaki seminer salonlarında veya açık hava ortamında uygulamalı olarak gerçekleştirilir. amaç katılımcıların takım çalışmasıyla ilgili temel kavramları, süreçleri öğrenmesi ve belirli davranışları, tutumları kazanmalarıdır. söz konusu eğitim en az 3 tam günlük bir eğitimdir. yerine göre bir haftaya kadar uzatılabilir. eğitim amacı sadece bilgi vermek değil duygu/davranış/tutum konusunda katılımcıların zorlanacakları bir labaratuvar ortamı yaratmaktır. eğitim uygun ders malzemesi, örnek vakalar, testler, etkinliklerle desteklenir. plan geliştirme : takım kurma veya geliştirme planlı bir faaliyettir. işletme takım kurma çalışması mı yapacaktır yoksa takım geliştirme çalışması mı yapacaktır? hangi bölümde veya birimde yapacaktır? süreç takımı mı oluşturulacaktır yoksa fonksiyonel takım mı oluşturacaktır? geçici bir takım komite veya kurul mu oluşturacaktır? bütün bu konulara karar verilmesi hangi tarihlerde hangi takım çalışmasına geçileceğini kimlerin sorumlu olacağının, ne tür kararların verileceğinin önceden planlanması ve yazıya geçirilmesi gerekir. ı. hangi bölüm/birim? ıı. takım üyeleri kimler olacak? ııı. hangi aralıklarla bir araya gelecekler? ıv. takım sorumlusu/yönetici/raportörü/yardımcısı kim olacak? v. takıma verilecek başlangıç hedefleri/çözmeleri istenen sorun? vı. takım nerede ve hangi sürelerle (kaç saat) toplanacak ? vıı. takım çalışması nasıl ödüllendirilecek (ikramlar vb. diğer ödüller)? vııı. takım çalışması mesai saati içinde/dışında mı olacak? uygulama : uygulama takım çalışmasına işlerlik kazandırmadır. takımın niteliğine göre, takım çalışması seansları 15 günde bir, ayda veya 2 ayda yapılabilir. bazı takımlar vardır ki 3/6 ayda bir toplanabilir. sürenin uzaması takım dayanışmasını azaltır. takım ruhunun en güçlü yaşandığı uygulamalar haftada bir veya 15 günde bir yapılan çalışmalardır. takım çalışması, diğer grupların her hafta düzenledikleri veya yarım veya bir saatlik süre içinde haftalık durum değerlendirmesi yaptıkları, şakalaşarak, gülüşerek birbirlerine görev verdikleri toplantılar değildir. takım çalışması üyelerin deşarj olduğu toplantılar da değildir. tersine : ıx. gündemli, x. sorun odaklı, xı. üyelerin sorunun belli bir yönünü çözmek için taahhütte bulundukları xıı. alınan kararların toplantı tutanağının karar bölümüne yazılı olarak işlendiği xııı. üyelerin bir sonraki toplantıda üstlendikleri sorumluluklarla ilgili olarak hesap verdikleri xıv. birbirlerinin sorunlarının çözümü için yardımlaştıkları, birbirlerine destek verdikleri xv. duygularını (hoşlanma-hoşlanmama/sevme-sevmeme gibi) bir kenara bırakıp sorun üzerinde tartıştıkları ve realiteyi inceledikleri toplantılardır. xvı. toplantılarda üyeler “zannediyorum” , “galiba” , “tahmin ederim” , “öyle olmalı” gibi ifadeler yerine birimlerin günlük/haftalık/aylık/3 aylık veri cetvelleriyle gelirler. tartışmalar, planlar, kararlar somut veri ve değerler üzerinde yapılır. veri ve değer yoksa veri toplanmasına karar verilir. xvıı. toplantının amacı, grubun yol aldığı hedefe yaklaştığını sorunu çözdüğünü görmektir. xvııı. toplantılarda ince ve gereksiz ayrıntılara dalma tehlikesi karşısında takım yöneticisi konuyu odak noktaya çeker. amaç ve hedeften uzaklaştıran tartışma ve konuşmalar takım çalışmasının dışına bırakılır. ölçme ve değerleme : takım çalışması sadece bir takım toplantılar yapıp belirli konuları müzakere etmek ve kararlar almak demek değildir. takım çalışmasının tabanı birimlerin ölçme yapmasına dayanır. üretimle/hizmetle ilgili kayıtlar düzenli, doğru ve sürekli bir biçimde tutuluyor olmalıdır. takım çalışmasının kayıt temeli yoksa veriler toplanamayacak demektir. veri yoksa ölçme yapılamaz. ölçme yoksa takım başarısı değerlendirilemez. takım hedefine ulaşma durumunun saptanması ölçme ve değerlendirme yapılmasıyla mümkündür. raporlama : takım çalışma toplantılarında görüşülen konular, alınan kararlar, kat edilen mesafe, karşılaşılan güçlükler, tıkanma konuları, toplantı tutanağında açık bir şekilde rapor edilmelidir. raporlama geriye yönelik durum değerlendirmesi imkanı sağlar. yöneticilerin gücü, iş yaptırma kabiliyeti ile belli olur. tutanakları grup üyelerinin ve liderin başarılı veya başarısız olduklarının kanıt belgesidir. lider ve üyelerin hepsi herhangi bir derleme olmadan da her hafta toplanıyor ve sorunları görüşüyor olabilirler. bu durum havanda su dövmedir. böyle bir durumda başka hiçbir şeyle ilgilenmeden mevcut durumun düzeltirlmesi gerekir, gerekiyorsa takım değiştirilir. kişilerin işten çıkarılmaları dahi düşünülebilir. 6. takım kurma sürecinde davranışlar : a. yönetim davranışları : yöneticilerin çoğu başarılı takımlar kurmak isterler fakat kendilerini bu sürecin bir parçası olarak görmek istemezler. aktif bir oyuncu olmak yerine seyirci olarak kalmayı yeğlerler. bazen yanlış bir düşünce ile takımın kendi kendine yeterli olması için bunu yaptıklarını söylerler. gerçekte takım üyeleri kendi kendilerine yeterlidir. fakat şefin, müdürün veya duruma göre genel müdürün aktif rol almaması yaptıkları çalışmanın değeri konusunda onları şüpheye düşürür. liderin/yöneticinin onaylayıcı bir sözü, verdikleri kararlarının gücünü arttıracaktır. yöneticilerin takım çalışmasıyla ilgili mazeretleri aşağıdaki gibidir : xıx. benim bir sürü işim var, xx. gelsinler takıldıkları şeyi bana sorsunlar, xxı. ne isterlerse verdim veririm, xxıı. günlük kendi işlerinin ayrıntısında beni boğmasınlar, xxııı. bir sürü gereksiz ayrıntıları konuşuyorlar, xxıv. bazı şeylere hemen karar verilsin istiyorlar, yönetimi bilmiyorlar, xxv. kaynakların optimum yönetimi önemlidir. her takımın değişik ihtiyaçları var. bunların hepsi bir kerede karşılanamaz ki. yukarıdaki mazeretler çoklu talepler karşısında plan ve programını oluşturmamış, bunalmış yöneticinin mazeretleridir. takım üyeleri yöneticilerinden : xxvı. cesaretlendirme, xxvıı. program, xxvııı. gerçekleşme süresi, xxıx. kaynakların mevcut durumu hakkında bilgi, xxx. başka bir yöntem veya yol, xxxı. anlayış, sempati, ilgi beklerler. güçlü lider kendini rezerv eden, kenara çeken, kendini başka ve üstün gören bir kişi o
* Bu çalışmalar size faydalı olabildiyse sol taraftan sitemizi beğenerek bize destek olabilirsiniz...